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  KPI 不是指南針,而是可視化的GPS工具

KPI 不是指南針,而是可視化的GPS工具

KPI(關鍵績效指標)經常被企業用來監控和衡量公司、團隊和個人的業績,但如今企業所處階段各不相同,市場要求更多個性化的產品,公司內跨職能跨部門的合作越來越頻繁,難以用傳統KPI去衡量的新崗位不斷產生……這些都要求一個新的KPI生態系統,來適應更復雜的場景和更靈活的需求。

《麻省理工學院斯隆管理評論》最近的研究報告《使用下一代關鍵績效指標,成為業界領先》(Leading With Next-Generation Key Performance Indicators)告訴我們KPI不是一成不變的,將KPI的商業價值最大化需要多種領導能力,而更高的KPI透明度和更清晰的KPI一致性就是影響企業KPI的關鍵。本文介紹了“KPI的未來”,面臨數字化轉型挑戰的五個KPI戰略領域,以及在新興的KPI生態系統中,誰應該對公司負責。

KPI正應用于引導變革以及管理變革

大部分企業都會使用關鍵績效指標(KPI)來監控和跟蹤業績,這是業界常態。然而,《麻省理工學院斯隆管理評論》最近的研究報告《使用下一代關鍵績效指標,成為業界領先》表明,將KPI的商業價值最大化需要多種領導能力。其中有兩個不同但相關的關鍵因素,有力地影響著企業KPI的有效性:更高的KPI透明度和更清晰的KPI一致性。

更高的KPI透明度意味著企業將其最重要的指標應用到整個公司,包括市場、銷售、財務、項目、流程方面的指標。比方說,在企業通訊工具Slack上開設一個專門渠道,用于KPI審查和評論。

透明度有助于在整個企業中實現更清晰的KPI一致性;團隊可以清楚看到哪些KPI與其成員和目標關聯最大,并做出相應的響應。在調查中,阿迪達斯、高露潔-棕欖和GoDaddy等品牌導向型公司表示它們采用了這種分割型KPI的理念。但同時我們也看到像GE Healthcare等企業,使用KPI來改善自上而下和自下而上的縱向管理效果。透明的層次化KPI能夠知會企業的各個層級。研究表明,成熟的數據驅動型公司不僅共享KPI,還要求管理者圍繞KPI重新進行組織運作。

我們發現了一些共享的KPI被明確用于促進跨職能協作。換句話說,KPI正應用于引導變革以及管理變革。擅長分析的企業會使用算法來識別并衡量KPI對其期望的營銷或客戶成果的貢獻。在閱讀該報告后,一家價值數十億美元的工業集團的高管表示,其公司內部分享更多的是客戶數據,而不是各種不同的客戶相關的KPI。在這種情況下,KPI不僅僅是數據,也是關鍵的數據解釋資料。它們為企業承擔職責方面提供了新的思路。

基本要點:“KPI的未來”越來越依賴于領導者如何在其企業中定義和提升KPI的透明度和一致性。大數據和分析的創新軌跡表明,未來數字化轉型的挑戰可能圍繞五個戰略KPI領域展開。每個領域都是特殊且必不可少的,可以緊密地或松散地與其他領域結合。因而要提高KPI創新的影響,不僅需要數據科學,同樣需要領導藝術。領導者需要對指標進行選擇、排序,確定哪些指標是最重要的。他們需要鼓勵專業人才,去重新定義應該成為“關鍵”的業績和指標。

KPI的五大戰場

圍繞KPI創造力、生產力和可靠性的主戰場將是:

  • 企業KPI

這是在整個企業中最重點、最優先、最為強調的KPI。無論是以財務、運營還是以客戶為中心,這些核心KPI都可以為戰略和日常的決策和投資提供信息。其范圍可以從RAROC(風險調整后的資本回報率)到NPS(Net Promoter Score,凈推薦值)。這類KPI可以清楚地衡量領導層自身及其對整個企業的責任。

  • 客戶KPI

這類指標描述了企業前景、指引和客戶的實際和潛在經濟價值貢獻。這類前景、指引和客戶能夠提供什么樣的見解、影響和效果?它們屬于哪些品牌和銷售渠道?它們的客戶終身價值是什么?哪一個接觸點最重要?什么行為意味著客戶流失?一次解決率是多少?哪些顧客或客戶只占細分市場的20%,卻能帶來80%的效果?這些KPI可以幫助企業對客戶進行評估,判斷其希望與客戶保持怎樣的關系,并對優先級進行排序。

  • 工作場所分析KPI

這類KPI衡量企業員工、團隊和人才的生產力和參與度。它們能夠指出哪些管理者能夠最有效地激勵員工,設定怎樣的期限和產出目標會破壞士氣。這類KPI會識別能夠改善“客戶導向”、追蹤整個企業的協作情況的領導工具和技術。它們捕獲并量化流程結果和產出,提供給企業KPI。在《工作規則(Work Rules)》一書中,Laszlo Bock探討了谷歌是如何發展由數據驅動的工作場所分析能力,并巧妙地提出了將“可衡量的見解”轉換為KPI的人力資本理念。

  • 合作伙伴和供應商KPI

這類KPI評估業務生態系統的有效性。供應商是否能夠按時、按預算、按質量交貨?渠道在多大程度上破壞或提升了凈推薦值?合作伙伴是否共享或提供了正確的數據?他們是否提出了或帶來了可行的創新選擇和機會?他們對資產效率的貢獻有多好或多差?這類KPI優先考慮企業希望與其外部價值鏈建立的業務關系。

  • 量化自我KPI

除了在隱私和專有數據方面存在道德風險外,量化自我運動提供了豐富的數據儲備,可以為個人生產力KPI提供信息并提高KPI。通過數字來認識自我是一個強有力的理念。隨著數字設備的日益強大和普及,這一理念在企業內部和外部都變得更加重要。應該如何邀請銷售人員與同事分享他們的自我跟蹤績效目標?在評估團隊績效時,項目經理是否會運用情緒來鼓舞士氣?經理是否有權要求同事就客戶參與這一敏感的話題進行自我分析?這些圍繞量化自我數據的假設問題,將成為未來人才評估的下一代KPI的靈感來源。

保證KPI的透明度和一致性,不只是CEO的義務

這五個KPI領域之間本就存在著明顯重疊的部分,而新數據和創新分析又會改變它們動態交互的方式。量化自我改進可以通過直接重新定義企業KPI的方式為工作場所KPI提供信息。反過來,隨著越來越多的合作伙伴和分銷商采用工作場所分析KPI,很可能會出現改進和提高客戶KPI的新機會,這也會改變企業KPI。毋庸置疑,這些KPI背后的數據組件也可能發生動態變化。當KPI驅動決策時,數據管理的策略、程序和實踐變得更加重要。

因此,這五個領域不應簡單地看作“KPI的堆疊”,它們是因為企業愿景、企業文化和市場力量而互相交叉和重疊的領域。哪些KPI領域推動創新?一個領域中KPI的變化如何影響其他領域的KPI?哪些相互關聯的KPI預示著利潤的空間?哪些KPI組合預示著新的增長潛力?這些問題似乎在戰略上是不可避免的,也不可避免地帶有戰略性。

在這些情況下尚不清楚的是,誰掌控著KPI的透明度和一致性,來確保企業為自身及其客戶實現價值最大化?是首席營收官?財務總監?首席營銷官?主要客戶或商務負責人?可以肯定的是,這不會只是另一項屬于CEO的義務。使API(支持數據互操作性的應用程序編程接口)與KPI保持一致,成為了領導層的一個首要執行事項。API管理將是數據管理的重要補充。

那么,在這個新興的KPI生態系統中,誰應該對公司負責?數據驅動型領導層剛剛開始認真回答這個問題。我們的研究表明,這些領導者已經認識到,更好的領域透明性有助于確保客戶與合作伙伴之間、團隊與合作伙伴之間、企業必需事項與個體人才之間能夠適當調整KPI。圍繞KPI的自行組織正迅速成為網絡化企業的一項重要領導原則。對于希望在復雜環境中尋求更好的導航的管理者來說,KPI與其說是指南針上的點,不如說是可視化的GPS工具。

實際上,我們調查發現,已經有企業采取數字手段來識別和確認KPI關系和相互依賴性。這些公司表示他們才剛開始這段旅程。也就是說,他們知道并接受這一事實,即,一直以來作為業績監控和跟蹤機制的KPI,已不足以讓他們在數據富足的世界中保持成功。他們納入了KPI透明度和一致性,以可測量的方式發展,并讓這種測量不斷推動發展進程。

 本文轉自:https://36kr.com/p/5158384.html    
作者紅杉匯<span style="color: rgb(61, 70, 77); font-family: " pingfang="" sc",="" "lantinghei="" "helvetica="" neue",="" helvetica,="" arial,="" "microsoft="" yahei",="" "5fae軟雅黑",="" stheitisc-light,="" simsun,="" "5b8b體",="" "wenquanyi="" zen="" hei",="" micro="" sans-serif;"="">”(ID:Sequoiacap),編譯:洪杉
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